在过去的50年里，管理的概念已经取得了长足的进步，各种领导风格的发展在不同的行业和领域产生了各种各样的结果。一刀切的做法已经一去不复返了;研究现在能够根据组织的管理风格来衡量组织的绩效。
因此，企业可以相应地调整他们的方法 - 在一个特定部门或公司有效的方法可能在另一个部门或公司中不起作用。一个好的经理了解他们所负责的人的动机、能力和个性，并且知道如何平衡几种风格以充分利用它们。这反过来又创造了一个更快乐、更高效的员工队伍。
那么有哪些不同类型的管理呢？它们传统上分为两种——经典和现代。经典风格已经存在了很长时间，并由社会研究员库尔特•勒温（Kurt Lewin）定义，而现代风格则由心理学家丹尼尔•戈尔曼（Daniel Goleman）在他的书《获得结果的领导者》（付费链接）中确定。它们如下：
1. 专制
也被称为指令性或强制性管理，专制的老板只以一种方式做事：他们的方式。由于员工对如何做事没有发言权，管理专家普遍认为这会适得其反;被低估的员工可能会去其他地方，留下才华较差的员工，创造一个陈旧乏善可陈的组织。
尽管如此，在某些情况下，还是需要专制领导——通常是在人身安全受到威胁的环境中，例如在军队或建筑工地上，严格遵守指示很重要。或者，组织的新员工可能需要密切的指导和审查（无论如何，一开始）以了解他们的工作角色。
圣托马斯大学的埃里克•吉尔（Eric Gill）声称，尽管专制具有更广泛的负面含义，但随着公司的发展，专制制度对公司有利。“这并不意味着成熟的企业必须转向自上而下的领导风格，”他说。“这意味着应该招募专制领导人来提高特定部门的效率”。
示例：伦纳德•薛华
这位前加州蓝十字会首席执行官利用专制来改变他陷入困境的公司的命运，对平权行动的迫切需要超过了对下属的分析和协商。“我不会将专制定义为不必要地欺负他人的人，”他说，“而是相当于急诊室外科医生的管理，被迫不惜一切代价挽救病人的生命。一旦公司处于更加平衡的基础上，他就放弃了专制方法。

2. 民主
顾名思义，民主（或参与式）管理鼓励集体投入，决策是作为一个集体做出的。研究表明，这种方法是有效的，并导致感到受到重视和赞赏的员工的高生产力和士气，特别是在创意领域。
不过，要使这个系统发挥作用，招聘是关键。工作人员必须具备做出重大贡献的知识和专长。此外，必须考虑到，当采取一种行动方案时，那些主张采取不同做法的人可能会感到疏远或被忽视（即使情况并非如此）。同样值得注意的是，在时间至关重要的情况下——比如薛华陷入困境的公司——可能需要更权威的领导。
示例：谢尔盖•布林和拉里•佩奇
谷歌的创建者最初聘请了经验丰富的高管埃里克•施密特（Eric Schmidt）来启动他们的搜索引擎业务，利用他的经验和协作本能来侦察和雇用最优秀的人才。这是为了建立由知识渊博的员工组成的小团队，从而创造一个创造力和想法的池子，使公司迅速发展。谷歌在现任首席执行官佩奇的领导下仍然使用这种方法，谷歌臭名昭著的招聘流程确保公司只招聘最优秀的人才。

3. 自由放任
自由放任或委托管理在许多方面是专制的对立面，领导者采取非常不干涉的立场，允许员工做出决定。也许不足为奇的是，研究表明，这导致劳动力的生产力水平非常低。
但是，在某些环境中，这可能是一种非常有益的方法。在员工技术娴熟、能力出众的团队中，经理退后一步是有道理的。了解高绩效者通常是自我激励的，并对独立性做出反应，这对各方来说都是有效的。
不过，这是关键——管理者还需要确保员工能够处理自由。无论一个人有多好，每个人都需要清楚地知道自己的角色;同样重要的是，不要把自由放任的领导误认为没有领导。“自由放任的方法经常被忽视，”作家肯德拉•切里（Kendra Cherry）说。“但是，当小组成员具有很高的技能和积极性时，它可以产生出色的结果”。
示例：唐娜•卡兰
DKNY创始人以允许经理做出决策，同时监督他们的绩效并提供持续的反馈而闻名。明确界定角色，信任员工完成工作;通过鼓励这种自主权，工作满意度很高，生产率也提高了。

4. 有远见的人
一个有远见的领导者提出某个目标或结果，而不强调团队或组织将如何到达那里，通常是缺乏技术知识。因此，员工被信任提出必要的解决方案来实现愿景。
这种领导风格通常在创业企业中很突出，更多的是在员工努力满足组织需求时激励和鼓励他们。因此，有远见的领导者需要成为鼓舞人心的人物，能够捕捉员工的想象力并培养员工的忠诚度。
示例：史蒂夫•乔布斯
工作可以被描述为许多管理风格的典范;苹果最初是一个民主企业，但当他变得过于专制时，他被臭名昭著地解雇了。然而，在这家科技巨头的第二次咒语中，他再次改变了自己的风格，倡导他对公司的愿景，并将其有效地传达给他的员工。“这是一个快乐的地方，因为它有真正的信徒，”一位匿名的苹果猎头告诉《财富》杂志。“人们加入并留下来是因为他们相信公司的使命，即使他们个人并不高兴”。

5. 隶属关系
联盟管理是关于管理者在自己和员工之间建立积极的关系。这种类型的领导在士气低落的环境中效果最好，或者在团队内部存在不信任或不和谐的环境中。
另一方面，当冲突不可避免地出现时，联盟经理将无法处于正面解决问题的强势地位。根据管理大师约瑟夫•克里斯（Joseph Chris）的说法，这也可能导致自满，因为不断的积极反馈会导致“不愿意追求更好”。
避免这种情况的关键是要意识到在某个时候改变你的风格的必要性。“当你觉得自己的风格不再连接时，很可能你正在与一个已经安全的团队打交道，”管理顾问Joanne Trotta说。“这是你应该意识到需要不同风格的关键时刻”。
示例：谢丽尔•桑德伯格
桑德伯格是Facebook的首席运营官，也是性别平等组织LeanIn的创始人，她强烈主张建立和利用团队心态来激励她的员工实现目标。

6. 教练
教练风格更致力于培养员工，是一个更亲力亲为、一对一的角色。这在员工积极主动并希望成长的环境中非常有效，并且需要为公司开发技能以实现他们的目标。
这在很大程度上取决于企业运营的环境——当需要立即产生结果时，这种方法不太可能成功。这也可能导致管理人员坚持使用表现不佳的员工，而现实是他们应该被解雇。
因此，麻省理工学院的艾莉丝•约翰逊（Alyce Johnson）认为应该设定界限。“员工不应该觉得教练意味着经理不能再告诉他们做什么，”她说。“教练是一种复杂的管理风格，应该建立信心和能力”。
示例：约翰•亨利•帕特森
国家收银机首席执行官帕特森是一个有争议的人物（他禁止在工作场所食用不健康食品，并据称解雇了一名骑马不正确的工人），但他非常小心地按照自己的标准培训员工。其中一位推销员是老托马斯•沃森（Thomas Watson Sr），他后来创立了全球IT巨头IBM;沃森深受帕特森管理风格的影响，并按照他的形象建立了公司文化。

7. 起搏
配速是领导力教科书中比较受赞誉的技巧之一，其理念是，以身作则的管理者与员工保持一致。不过，它不一定总是以这种方式工作。
当标准设定得太高，或者工作量变得太重时，员工就会士气低落，失去动力。在许多情况下，如果工人跟不上或跟不上，他们只会被取代。不出所料，戈尔曼在最初的研究中发现，“步调往往毒害气候”。
事实上，关键是要谨慎使用它。“当员工自我激励，能力很强并且几乎不需要指导时，这种方法效果很好，”他声称，并引用研发和法律团队作为很好的例子。“如果有一支才华横溢的团队来领导，标兵就是这样做的：按时或提前完成工作”。
示例：杰克•韦尔奇
这位前通用电气首席执行官可能是一个无情的标兵，但他掌舵这家制造集团的20年任期使其价值上涨了4000%以上，这是一个惊人的数字。韦尔奇提倡一种非正式的方法，使他能够与各级员工互动，但他的要求也很高;从1981年到1985年，他从工资单中削减了近100万名被认为表现不佳的工人。

8. 四处走动管理 （MBWA）
在一个办公室沟通几乎完全通过电子邮件进行的时代，商业教练安妮•史蒂文斯（Annie Stevens）声称，四处走动的管理——这正是它在锡上所说的——可以让员工变得更加敬业和高效，打破对一个遥远而高深莫测的老板的看法。
“它可以帮助你提高知名度，与员工建立联系，分享想法并邀请建议，以更好地做事，”她说。这与管理顾问爱德华兹•戴明（W. Edwards Deming）的观点相呼应，他曾经说过：“如果你等待人们来找你，你只会得到一些小问题。最大的问题是人们甚至没有意识到他们有一个 - 你必须去找到他们”。
示例：比尔•休利特和大卫•帕卡德
MBWA由惠普公司推广，他们提倡将其作为惠普方式（付费链接）管理口号中必不可少的领导工具。
这些主题有各种各样的变化，但任何管理风格的首要思想都是没有特定的对错——尤其是当公司根据自己的需求改变和发展时。
相反，当管理者能够在多种风格之间表现出平衡，并相应地适应不同的目标和不同的人时，他们最有效。当坏老板未能掌握这一重要的领导力课程时，公司和员工都会因此而受到影响。