职能间和职能内多样性对项目团队的影响
项目团队通常被定义为一群具有不同知识，专业知识和经验的个人，可以在临时或长期的项目上进行协作（Edmondson&Nembhard，2009）。从定义来看，项目团队的一个重要因素是功能多样性的相关性，即团队成员属性反映与完成任务相关的知识、经验和观点的程度。此外，可以推断，职能多样性对项目团队绩效的影响很可能受到成员结合其独特专业知识为项目成功做出贡献的能力的影响。请注意，许多其他多样性属性可以以其他方式影响项目团队，而不是那些包含功能多样性的元素，这些属性检查了当前的团队文献。事实上，确定团队多样性对团队合作影响的研究努力已经获得了关于该主题的大量成果，许多研究强调了与任务相关的多样性（即与团队任务/项目密切相关的专业知识、经验和知识）与团队绩效之间的正相关关系。特别是，正如一些荟萃分析所证明的那样，功能多样性被认为有利于在各种团队环境中执行新颖和复杂任务的团队。由于项目团队通常是为了执行独特而复杂的任务而成立的，并且其成员在功能上往往比其他类型的团队更具异构性，因此功能多样性被认为对项目团队绩效的复杂动态具有最显着的影响，因此理解这一点尤为重要。在这篇博客中，我研究了项目团队环境中功能多样性的多方面维度。
项目团队功能多样性的维度
大多数关于多样性文献的现有工作将功能多样性概念化为团队中个人在不同功能领域和与工作相关的专业知识数量方面的分布差异（请参阅Bunderson&Sutcliffe的作品，2002;哈里森和克莱恩，2007;道森，2011 年）。因此，功能多样性通常已作为一个多维结构进行操作，其中包含个人功能专长，经验和知识的各种差异。职能多样化的团队通常等同于由在各自职能领域拥有深入了解的成员组成的团队;然而，它也可以通过衡量个人拥有的功能经验的广度来在个人基础上进行检查。这种个人内部的职能多样性是通过衡量团队中的个人是具有有限职能范围经验的狭隘职能专家，还是工作经验跨越一系列职能领域的广泛通才来评估的。尽管文献中对团队进行了大量研究，但关于功能多样性的不同维度如何影响项目团队绩效的研究较少。
新视角下的现有框架：功能多样性的二分法
明确描述功能多样性及其维度对于讨论功能多样性的不同维度如何影响项目团队绩效至关重要。目前的团队文献揭示了几个现有的框架来解释功能多样性的多个方面。首先，Bunderson和Sutcliffe（2002）将功能多样性分为四类：（1）主导功能多样性，被描述为团队成员大部分职业生涯都在其中度过的不同功能领域;（2）职能背景多样性，定义为团队成员完整职能背景的差异;（3）职能任务多样性，概念化为团队成员职能分配的差异;（4）人际多样性，表示为单个团队成员的功能背景差异（第878--880页）。相比之下，Harrison和Klein（2007）在分析多样性对团队过程的影响时提供了多样性的三个组成部分：（1）分离，表示为个体在价值观，信仰和态度方面的横向位置的组成差异;（2）多样性，是指个人之间在某些有助于团队多样性的相关类别方面的构成差异;（3）差异，概念化为有价值的资产或理想资源比例的垂直差异，从而造成团队内部的不平等或相对集中。最后，Dawson（2011）通过将多样性的结构细化为两个子维度来扩展Harrison和Klein的类型学：（1）多样性范围，定义为变量的水平范围在组中表示（p.88）;（2）多样性分布，定义为变量的所有可能水平在一个组中相等或均匀地表示的程度。
反思现有的项目团队功能多样性框架，我将这种多样性分为以下简约的维度：人际功能多样性和人际功能多样性。人际职能多样性被定义为团队成员之间在职能领域的成员之间的差异，从而包括小组层面的不同职能背景、专业知识和知识。人际功能多样性被概念化为功能领域的人内差异，以反映单个团队成员所拥有的功能多样性的气息。人际内功能多样性虽然经常被用作群体层面的衡量标准，但也会影响团队绩效，因为成员以前的经历在多大程度上是个体异质的或同质的。因此，人际功能多样性通过捕捉个人内部功能经验的范围以及团队成员在群体层面的功能经验的共同表现，包含了团队中功能多样性传播的概念。例如，在团队中发现高水平的人际内功能多样性表明单个团队成员具有广泛的功能体验，与彼此的经验重叠，从而表明成员在群体层面的功能体验具有共性。相比之下，团队中高水平的人际职能多样性表明团队拥有多样化的知识库和专业知识，团队成员之间代表大量职能领域。
尽管这两种类型的多样性属于功能多样性的同一范畴，但它们利用了功能基础的根本不同方面，因为人际功能多样性涉及群体层面功能多样性的广度，而人际功能多样性则在单个团队成员层面检查功能多样性的广度。特别是，人际功能多样性的概念允许进行更具体的分析，从而阐明功能多样性对项目团队动态的复杂影响。然而，关于人际多样性对项目团队的影响的研究非常稀少，其影响很重要，因为这是一个需要进一步研究的领域。尽管在团队研究中越来越多地涉及人际多样性的构建，但目前的文献仍然严重缺乏实证研究，研究人际内功能多样性对项目团队互动和结果的调节作用。因此，目前对人际功能多样性对项目团队成果的重要性研究不足，因此需要对该领域进行更多的研究。
对项目管理的影响
与天生不变的表层、个人层面的人口多样性不同，职能多样性在团队组成中在个人和团队层面都具有更强的可塑性。例如，员工可以从一个职能部门转移到另一个职能部门以拓宽他们的职能经验，在实践中，越来越多的公司利用交叉培训来获得组织灵活性，拓宽员工技能，从而提高员工人力资本的价值。与交叉培训类似，另一种抵消职能多样性对项目团队协作的潜在负面影响的管理策略是跨领域角色分配，其中个人在固定的时间内同时是多个任务组或团队的成员。例如，总部位于俄勒冈州的家具制造商Anthro已经成功地利用了一项名为“影子计划”的跨领域角色分配计划，以改善团队和部门之间的内部关系和合作。在Anthro的影子计划中，员工跟随其他员工了解不同的职能角色并发展部门间关系以改善他们的团队合作。由于交叉培训和跨领域角色分配的主要目标是通过向团队成员介绍团队成员的角色和职责来增强对人际活动的知识，因此此类培训可以改善不同团队成员之间的团队互动、沟通和协调，从而帮助组织利用项目团队的跨职能。
此外，组织可以通过使员工可以轻松获得和访问有关个人技能和专业知识的信息来建立共享知识。例如，组织可以通过对员工专业知识的信息进行编目并在整个来源中提供此类信息来促进知识共享。然后，员工可以访问员工专业知识数据库，以在需要时搜索和咨询具有相关专业知识的其他人。事实上，随着信息技术的扩展，组织越来越多地利用人力资源信息数据库来识别、存储和检索员工的知识、技能和能力。这样的员工技能数据库大大提高了组织跟踪和整合员工人才的能力，以创建具有最佳互补技能的项目团队。
最后，在促进项目团队中的成员多样性时应谨慎行事。仅仅增加团队中的功能多样性不足以提高项目团队的绩效。相反，必须明确考虑特定项目的特征，以最大限度地发挥功能多样性的好处。在这样做的过程中，人际关系和人际关系功能多样性的正确结合使成员更有可能利用他们与团队的不同观点来优化他们的项目绩效。
结语
在这篇博客中，我挑战读者重新思考功能多样性如何影响项目团队的绩效，将现有概念提炼为人际和人际功能多样性。特别是结构的完善被人内功能多样性的概念所捕获，该概念定义为单个成员内功能域的变化，这与项目团队文献中讨论的功能多样性的传统结构不同。将人际功能多样性纳入功能多样性-团队过程-团队成果关系，可以更一致地分析和准确识别功能多样性对项目团队成果的影响。对于那些支持功能多样性成员有利于项目绩效的人来说，理解这种多样性的复杂性的短视、单镜头方法可能会错失目标，因为功能多样性的影响并不是一致的积极，同时会产生一些相互矛盾的发现。毫无疑问，随着项目团队中功能多样性的增加，团队可以共同利用的知识、专业知识和经验的广度也会增加，以提高项目的质量和数量。然而，人们也发现，功能多样性，通常与项目团队中的复杂任务和时间结构相结合，降低了成员的熟悉度和共同理解，导致潜在的沟通困难、协调挑战和次优的知识整合。我认为，具有高度个人内在职能多样性的团队有更广泛的经验可供借鉴，分享更大比例的职能背景，从而更好地了解不同的职能以及它们与实现团队目标的关系。