本文由复旦大学2019级MBA学员媛媛原创，媛媛是资深供应链管理专家，供职于知名外企供应链部门。

大家好，我是媛媛，在我的职业生涯中，经历过两次危机，一次是2008年的金融危机，那基本是一个呈V字形的危机，很快触底反弹；一次是2019年的危机，有预计这场危机会是一个Ｕ字型，这个Ｕ字型的底部会持续多久，这个还不得而知。加上２０２０年初的这场疫情，汽车零部件生产挑战重重。我将为大家分享在这场疫情下，汽车零部件行业如何团结协作，克服困难，共同打造出坚实的汽车产业链。

大家都知道，从零件到部件，再到一辆汽车开下线，需要2000多家国内外的汽车零部件生产商相互配合，团结协作。这当中很多零部件生产商就集中在中国。疫情在中国大面积爆发的时候，这些厂商面临着很大的供货压力和生产难题。

一是人员到岗难。
我们正常的春节假期是7天 ，产线工人的假期一般是15天，要过完元宵节才会出来打工，所以公司会在春节之前安排加班，把节后客户所需要的产品生产出来作为库存。很多工人因为疫情原因取消了打工计划，也有员工是来自于湖北重灾区，不能够及时到岗；能到岗的员工还需要满足14天隔离，在２月份很多企业出现了用工慌。

二是防疫物资的配备难。
比如所有的企业必须为员工配备口罩，口罩一开始极度缺乏，很多企业不得不想方设法从海外购买。企业还要做到全方面的消毒防疫，比如调整工位的间距，在交接班的流程中增加消毒流程等。很多企业食堂不得不撤掉一面座椅，避免员工面对面吃饭，或者鼓励员工自己带食物。

三是复工不等于复产。
复产难点主要体现在三个方面：第一，原材料配备不足，为过年期间准备的原材料已经消耗完毕，新下的订单一直到不了货，而年初国外未受疫情影响订单并没有减少。第二，设备利用率大为下降，因为人员的缺少，原材料的不足，复工前半个月的设备利用率基本只有30%左右。第三，产品的缺陷率提升合格品减少，这样的疫情让熟悉工位的员工难以到位，不熟悉工位的人在培训上岗后难免会因为手生而影响产品质量，造成生产过程中的浪费。

四是运输难。
首先，国内为了控制疫情传播，司机、机长、空姐都需要隔离１４天， 海陆空能够提供的运输批次减少了；随着国外疫情的加剧，海外物流成为新的难题。其次，为阻止疫情传播，各省市之间设立了关卡，尤其在二月份的时候，村与村不互通，有些省甚至与其他省主动断开交通。如河南省直接封闭省道，这些导致很多运输车不得不绕道，或者是大车换小车，同时相应人员也需要做好交接。最后，运输费用大为增加，大部分省市实行交通管制后，运输路线重新规划，跨省车辆绕行成本增加。为了赶交货时间，很多企业不得不将海运改为空运，而空运费用基本是一天一个价格，涨了5~10倍，很多企业甚至面临着给钱也找不到航班运货的情况。所以有些公司权衡下来采取的方法是包机，统一发货和送货。这些都大大提高了整个供应链的成本。

面对疫情带来的这些困难，汽车行业各大厂商是如何应对的呢？在华的生产企业是如何保证国外企业的供货的呢？

1、积极应对，提前备案。
对需求方来说，一是确认每一家的库存，了解他们的复工计划。2月19日统计数字表明，只有50%不到的汽车企业恢复生产；3月中旬，约90%的厂商恢复了生产；到3月底，包含武汉在内基本所有的厂商恢复了生产。所以整个2月份难点最大。湖北也是比较大的汽车生产基地，大的生产商不能复工复厂，对供应链就是一大挑战。在这种情况下，肯定是要找替代方案。

二是确认是不是可以国内外切换使用供应商，有些产品两个厂商生产，一个在国内一个在国外，刚好疫情高峰错开。

2、储备安全库存。
储备足够的成品库存、原材料库存，来应对供货不稳定的风险，这对企业现金流是一大挑战，所以需要每家企业自己去做平衡。

3、顾全大局，保障供给。
疫情之下，全国人民一个半月的努力和奉献就让整个生产得到恢复，这种顾全大局的家国情怀，很形象在应用在中国的企业当中，中国企业管理层作决定短平快，而且会积极地帮助客户想备用方案，并主动地将方案及时告诉客户，先保供货再谈价格。

4、汽车厂商因为上百年的技术积累，具备了得天独厚的跨界生产能力。在防疫物资紧缺的情况下，汽车行业企业纷纷担负起社会责任。比如BYD、上汽通用五菱、广汽集团。上汽通用五菱还给供应链伙伴捐赠了自己生产的口罩，这同样加强了汽车供应链的团结合作，增强了共战疫情的信心。当疫情蔓延到全球，国外厂商也开始攻克疫情防御方面的难题，比如BOSCH公司开发针对COVID-19的快速核酸检测方案，2个半小时内提供可靠的测试结果助力鉴别诊断。标致雪铁龙与法雷奥贡献工人、工厂和专业知识，帮助法国增加国内呼吸机的产量，从而为新冠病毒感染者提供帮助。

现在中国的疫情基本稳定了，汽车行业的生厂商已经得到了足够的历练，浴火重生。这样的一个稳定供货，会让更多的厂商放心将生产基地放在中国。