明茨伯格在他的经典论文“组织中的权力和周围”（Prentice-Hall，1983）中描述了组织中的三种权力类型——正式的、非正式的和专家的。
正式权力是从组织中的级别中获得的权力。部门主管比部门经理拥有更多的正式权力，而比公司副总裁拥有更少的权力。
非正式权力来自个人影响力，也许是因为在公司工作多年，或者知道如何避免“繁文缛节”，或者在公司内外有重要的政治关系，甚至来自更模糊的来源，比如激发信任的能力或拥有魅力。从某种意义上说，非正式权力是一种非法的权力基础，但它可能是非常真实的。一个明显的例子是公司行政助理，他虽然几乎没有正式权力，但实际上对公司的运作产生了相当大的影响。
这两种权力都对现代组织的政治生活产生了重要影响;但明茨伯格的第三种力量，专家力量，对于典型的IT从业者来说可能是最重要的。

IT 专业知识和业务决策
信息技术充满了硬件、操作系统、数据库、各种应用系统、网络等方面的专家。这些专家中的每一个都有能力影响特定技术专长领域的决策，并扩展到依赖该技术的企业内部。这种影响可以为了公司的利益而施加，也可以促进技术人员或IT部门的个人议程。例如，IT人员有时会为应用程序推荐最新，最先进的计算机系统，即使对“最新和最伟大”的技术可能没有有效的业务需求。技术人员总是希望使用最新技术来保持自己的个人“领先”技能，并保持他们的技术自豪感和市场竞争力。
因此，不可否认的是，IT专家影响甚至腐败决策的潜力。由于底层技术，IT专家倾向于影响甚至有时控制将新业务流程引入公司。但问题是：“还有谁能做到？还有谁对技术和技术的影响有足够的了解，可以在这些问题上为管理层提供建议？答案是，“没有人。顾问可能会有所帮助，但他们往往有自己的议程（比如销售更多的咨询服务）。因此，唯一真正的选择是依靠内部IT人员做出关键选择，然后使它们发挥作用。

高级管理层的困境
真正的 IT 专家力量是基于比同行更了解任务关键型系统的实际工作方式。它的基础是技术专长，而不是组织的寿命或忠诚度。当需要开发新系统或现有系统步履蹒跚时，那些能够满足这些需求的人可以发挥专家的力量。计算和网络技术越关键和复杂，滥用的机会就越多。IT 技术人员或其经理可以轻松地推进个人或部门议程。
显然，许多IT专业人员不会参与这种操纵，但是当这种情况发生时，公司中的其他人通常不具备技术专长或信誉来有效地挑战任何此类建议。这可能会给职能领域的公司高管和管理层带来严重的两难境地，他们必须依靠IT员工就何时以及如何实施和使用基本信息技术来保持竞争力提供建议。这通常是一个非常令人困惑的管理问题。