富足是有吸引力的。但是，老实说，变化太大，尤其是在工作中。
领导者们——是时候离开自助餐了。
“不要再把更多的变革举措和改进项目堆积在你的盘子里了，”CCL副总裁兼组织领导专家比尔•帕斯莫尔（Bill Pasmore）说，他曾与众多财富500强公司的高管和董事会成员合作。
“你——和你的公司——不能接受它，他们对你没有任何好处。毕竟，变化疲劳是真实的。
当领导者认识到变革的必要性并能够有效地实施变革时，组织就会成功。
不幸的是，知道需要改变——即使是选择正确的改变——并不能保证成功实现它。
改变失败是司空见惯的。变革努力在 50-70% 的情况下失败。

这是不可接受的。我们需要在变革中做得更好——而且要迅速变得更好。但是怎么做呢？
正如帕斯莫尔在《引领持续变革：在现实世界中导航流失》一书中所解释的那样，无法集中注意力和确定优先级是战略动摇的原因之一。
“领导者知道他们需要优先考虑，”帕斯莫尔说。“但这并不容易。在CCL最近的一项调查中，76%的高级领导者表示优先级非常重要，但只有10%的人表示他们在这方面非常有效。这意味着我们66%的人应该做一些真正不同的事情。
通常，我们对威胁和机遇做出反应的压倒性需求迫使我们立即采取行动，即使没有经过深思熟虑。
我们试图在没有连贯计划的情况下一次做太多事情。我们不考虑更改 A 如何影响更改 B，以及这两个更改如何与更改 C 相抵触。
我们将活动与进步混为一谈，没有认识到所有的变化，即使是积极的变化，都是以累积成本为代价的。

掌握复杂、持续的变化
与其忙得不可开交，不如掌握事情，决定什么是真正重要的，把这些事情做好。
变革不再是一个需要规划和经历的单一事件，尽管所有流行的模型都引导我们这样思考。在当今的大多数组织中，变革是复杂而持续的、持续的和同时进行的。
为了在复杂的变革中取得成功，需要一种严格的方法——可能比你习惯的更严格的方法。
关于领导变革的大多数建议和我们拥有的模型都是基于处理单一的变革工作或变革计划。单个更改不能与组织中的其他所有内容分开或隔离，也不能与同时发生的其他更改分开。我们被流失所包围。
考虑一个组织被另一个组织收购。从表面上看，这听起来像是必须管理的单一更改。
实际上，要成功整合收购，必须进行许多更改。需要做出有关每个组织中人才的关键决策，并管理每个决策的后果。IT系统和其他流程需要保持一致，因此需要对员工进行技术变革和再培训。董事会需要合并，客户关系需要过渡，空间需要重新配置，品牌需要合理化，文化需要融合，战略需要协调，营销活动需要重新设计。
与此同时，竞争对手正在以新的举措做出回应;新产品或服务正在进入市场;消费者的口味在不断发展;正在实施法规;关键人物正在退休;精益思想正在实施;并且正在制定新的战略。
由于变化是多方面的、复杂的和持续的，看似单一的变化往往并非如此——这是一个复杂的变化，与其他已经在进行的变化竞争时间、注意力和资源，而这些变化尚未被设想。
作为领导者，您知道这一现实。每天，您都面临着复杂、持续的变化，这些变化被定义为一系列重叠的、永无止境的、有计划的和计划外的变化，这些变化是相互依存的、难以执行的，不能或不应该被忽视。
您需要采用特定的工具、思维方式甚至结构，使您能够在领导复杂、持续的变革时取得可重复的成功。没有简单的解决方案可以让这些挑战消失——要在复杂的变革中取得成功，你需要学习和练习一些新技能。

如何在复杂的变革中取得成功
如果不出意外，要想在复杂的变革中取得成功，你需要放慢脚步。 我们建议您遵循以程，如我们的白皮书中所述：

1. 发现
首先，在你跳到下一个变革机会之前，停下来发现真正发生的事情，然后是下一个。完成必要的准备工作，将变更作为一系列复杂的、相互关联的流程进行管理。
虽然改变是必要的，但并非所有的变化现在都是必要的。发现的过程使您可以确定可行的变革机会。以后，在确定了这些机会之后，可以决定要追求哪些机会。目标是确定最重要的机会，而不是创建详尽的列表。发现需要：
• 退后一步并调用暂停以彻底评估可能性;
• 扫描，通过收集有关当前事态的有效信息;和
• 愿景，或创造理想未来的清晰图景。

2. 决定
暂停以决定众多机会中哪一个对做好最重要。在有吸引力的选择中做出艰难的选择。您的组织对可以处理的更改量有限制。在可以构建更大的更改容量之前，必须尽量避免更改使系统过载。试图做所有事情都是失败的秘诀。决定涉及：
• 确定组织中必须改变什么才能实现愿景;
• 诊断当前状态和期望状态之间的契合度，以更好地了解要解决的重要问题;
• 集中精力并确定优先次序，以便摆脱可能的变革活动的自助餐，以确保我们选择的活动将解决最重要的问题;和
• 确定和设计变更路线图的范围：谁、何时、何地以及如何。

3. 计划，然后做
暂停以计划您将如何进行变革，以及需要谁参与才能顺利快速地完成变革。当然，挑战极限，但不要指望你的方法按计划工作。监控进度，解决组织和个人缺乏准备的问题，并投资于创造更大的变革能力。
然后，做。 对于复杂、持续的变化：
• 执行总是在发生;
• 帮助人们了解要注意什么以及为什么在任何特定时刻都需要不断沟通;
• 吸引人们并利用组织的集体智慧有助于整个变革过程更快、更有效;和
• 使用快速原型进行试点可以节省大量的时间和精力，因此可以进行导致成功实施的仔细工作。

4. 反思和辨别
停下来辨别你学到的东西，并建立更强大的流程和结构，帮助你在未来更好地完成所有这些事情。花点时间正确看待事物，经常将人们聚集在一起以确保他们保持一致。
在单一更改工作中，学习的优先级较低，因为更改可能不会重复。但是，面对复杂、持续的变化，学习是一项明智的投资。要学习，我们必须辨别哪些是按预期工作的，哪些是无效的。辨别涉及：
• 在实时学习中调整和整合变革工作;
• 评估正在取得的成就，与预期相比;和
• 调整未来的行动，以便事半功倍。
在整个过程中，在你完成目标或重置目标以满足更紧迫的需求之前，不要转移你的注意力。
“远离自助餐”并不容易，但肯定是可行的，帕斯莫尔说。
你做的思考越严谨，你就越能成为一个成功的变革领导者，不会错过一半的变革方程式，你就越能改进你处理复杂、持续变革的方式。最后，你会更加满意。