提高人才参与度和保留率的3种方法
关于人才管理的讨论往往忽视了高潜力人才的观点。管理层经常错过更好地了解组织顶尖人才所说的需求的机会。
我们将高潜力人才定义为被评估为有能力、组织承诺和动力在组织中晋升并成功担任更高级职位的员工。不同的组织对高潜力人才有自己的定义，但本质保持不变。
然而，比高潜力人才的确切定义更重要的是了解您的人才如何在组织中体验高潜力人才。

寻找领导力管道？考虑“管道内部”的视图
人才管理代表组织为吸引、培养和留住熟练和有价值的员工所做的努力。其目标是拥有具有当前和未来组织成功所需的能力和承诺的人员。一个组织的人才库——尤其是其管理人才——通常被称为领导力管道。
领导力管道旨在帮助组织寻找、奖励、评估、发展和调动员工担任各种角色。管道会弯曲、转弯，有时会中断，因为组织会确定谁“现在准备好”，谁“走上正轨”担任更大的领导角色。从这个角度来看，人才管理是为组织的高潜力人才而做的，是为组织的需求服务。
但是，在领导管道内的员工和经理并不仅仅作为由组织输送和指导的人才流来运作。他们也把他们的观点和经验带到了这个过程中。
为了从高潜力管理者的角度审视人才管理，我们进行了一项研究，调查了 199 名参加我们发展计划的领导者。这些发现对组织如何识别、投资和利用其高潜力人才具有重要意义。
以下是我们对高潜力人才的观点以及他们从领导力管道内部的观点的了解。
留住高潜力人才的 3 种方法
我们的研究结果揭示了留住高潜力人才的 3 种方法：
• 职业道路和支持，
• 更大的权威，以及
• 反馈和沟通。

1. 职业路径和支持
当高潜力人才有明确的职业道路时，他们会更加投入和投入。在所有高潜力人才中增加承诺和参与度的最常提到的方法是帮助他们确定职业道路。高潜力人才希望了解自己的发展方向，并了解发展、经验和运动方面的下一步。如果没有明确的职业道路和进步，年度发展计划可能不足以提高高潜力人才的参与度和承诺。
高潜力人才也期望得到更多的发展、支持和投资——他们得到了。毫不奇怪，我们的研究发现，与其他员工相比，高潜力员工获得更多的发展机会，例如特殊任务和培训以及高级领导者的指导和辅导。这是应该的;在我们的调查中，84%的高潜力人才同意组织应该在他们和其他有价值的人才身上投入更多资金。

2. 更大的权威
当高潜力的人被赋予特殊任务时，这可能意味着他们的责任水平增加了。特殊任务被描述为引人注目的工作、参与工作队团队以及角色轮换。虽然组织似乎只是用更多的工作来奖励他们的高潜力人才，但接受者通常将这些任务视为机会，而不是负担。
随着高潜力人才承担更大的责任，他们也在寻找更大的权力来做出对组织有重大影响的决策。与其他员工相比，高潜力人才通常更容易获得曝光度和接触高级管理人员的机会。这种可见性转化为整个组织的更大认可度。他们还更频繁地参加高级会议，并更频繁地寻求他们的意见，这增加了他们对组织的参与度和承诺。

3. 反馈与沟通
为了留住高潜力人才，组织还应确保高潜力人才获得有关管道流程的大量沟通，以及更多关于其绩效的反馈。组织似乎正在成功地通过发展任务挑战其高潜力人才，并以培训的形式提供支持，但可以通过向高潜力人才提供对他们现状的诚实评估并就下一步提供直接沟通来做更多的事情。

高潜力人才识别的影响
通知员工其作为高潜力身份的透明度和正式程度会影响员工如何看待自己以及他们如何看待组织。
在我们的研究中，我们发现被正式认定为高潜力人才的参与者比那些被非正式认定为高潜力人才的参与者更有可能认为自己是高潜力的。官方的认可似乎促进了领导者作为高潜力的身份。如果没有这种认识，领导者可能会怀疑或怀疑他们的技能水平或对组织的重要性。
这意味着积极的反馈、良好的业绩记录或对个人价值的非正式承认并不等同于组织所认可的高潜力的“官方”地位。
正式识别为高潜力对于保留很重要。我们的大多数受访者（77%）高度重视被正式认定为组织中的高潜力。该研究表明，被正式命名的高潜力人才和被认为具有高潜力的人之间存在一些明显的差异：
• 只有14%的正式确定的高潜力人才表示他们正在寻找其他工作。
• 但在那些被非正式认定为高潜力人才的人中，超过两倍多的人（33%）表示他们正在寻找其他机会。
高潜力人才对自己的状态感觉良好——但它也有其缺点。调查受访者普遍对被组织认定为高潜力人士表示积极感受。与此同时，这一称号并不完全是那些正在筹备中的人的胜利。对于一些人来说，对高期望或表现的压力或焦虑感增加;其他人则对该组织的不明确意图感到沮丧。

利用高潜力人才的 3 个关键策略
我们的研究结果提醒我们，有效的人才管理不是单方面的努力。从组织角度看待领导力管道，对于如何识别、培养和吸引高潜力人才具有重要意义。
从管道中人员的角度检查人才管理建议组织考虑 3 个关键策略：
1. 慎重考虑流程透明度
鉴于高潜力人才对准入和机会的重视，组织需要考虑他们对高潜力人才可以预期的投资程度的清晰和直接程度。
在识别高潜力的过程中，透明度和正式程度会影响员工如何看待自己和组织。组织应了解其方法的含义并权衡权衡。

2. 在组织与人才之间建立互惠互利的关系
互惠互利的关系意味着解决个人作为组织员工获得的好处，但也要考虑并明确组织从员工那里获得的好处。
高潜力人才从组织获得他们想要的发展投资，组织不仅会得到更忠诚和参与的领导者团队，还会获得更强的绩效和底线结果。
领导者在高潜力人才的发展过程中发挥着关键作用，他们可以在正确的时间和地点通过更好的人才对话来改善人才发展过程。

3. 利用高潜力人才作为人才的开发者
组织对高潜力发展的投资不应止步于该个人。由于高潜力人才具有影响力，组织应考虑高潜力人才在识别和培养组织未来领导者的下一批方面发挥作用的方式。
明确“向上”意味着发展他人。让高潜力的人负责开发他人的潜力——并让他们的老板也负责。帮助高潜力人才学习如何利用具有挑战性的任务和辅导来培养周围的人才。他们肯定需要知道如何与他人进行辅导对话。
高潜力人才告诉他们的组织，他们希望——也应该——在他们的发展中获得更多的机会和投资。额外的投资是被正式认定为高潜力被认为很重要的原因之一。我们的研究发现，高潜力人才也更频繁地接受差异化和个性化培训，并且经常接受“高美元”培训。
积极管理其领导管道的组织知道他们需要识别并投资于他们的高潜力人才。通过结合构成您管道的人员的观点，您有机会最大限度地提高人才投资回报并加速领导者的发展。